| 來源：本文來自公眾號「復(fù)旦管院」，ID：fudanguanyuan
我們需要更多的工程師
找到能夠改變世界的方法論
2022復(fù)旦管院科創(chuàng)周
「科創(chuàng)夜談」邀請
華盛頓大學(xué)福士特商學(xué)院教授陳曉萍
達闥科技創(chuàng)始人黃曉慶
共同探討
人形機器人賽道的現(xiàn)在和未來
科創(chuàng)公司的發(fā)展和管理哲學(xué)
機器人的「元」大腦
HARIX WORLD
"2025，機器保姆"，這是黃曉慶在創(chuàng)立達闥機器人伊始就定下的目標。
黃曉慶說，自己瘋狂地想改變世界，而這種瘋狂來源於他對於技術(shù)和產(chǎn)品演進方向的精準預(yù)判。通信行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗給了他製造雲(yún)端智能機器人的靈感，達闥的海睿操作系統(tǒng)創(chuàng)造了一個基於虛擬孿生技術(shù)的機器人環(huán)境開發(fā)平臺，是繼電腦Windows、手機安卓和iOS之後，面向機器人的操作系統(tǒng)，也是機器人的「元」大腦，目前已經(jīng)更新到第五代。
對於企業(yè)管理，工程師出身的黃曉慶有自己的一套「治兵」方式。他從全球優(yōu)秀企業(yè)借鑒經(jīng)驗，形成了達闥的企業(yè)文化；他推崇OKR，鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新；他積極構(gòu)建創(chuàng)新和銷售并行的團隊，成為支撐科創(chuàng)企業(yè)飛翔的雙翼。
對話人>
● 陳曉萍 華盛頓大學(xué)福士特商學(xué)院Philip M. Condit講席教授，IACMR第二任主席，《管理視野》執(zhí)行主編
● 黃曉慶 達闥機器人公司創(chuàng)始人兼CEO
01
從應(yīng)用場景出發(fā)做技術(shù)
黃曉慶：儘管我們相隔重洋，通過現(xiàn)代化的信息工具，我們就恍如對面。我們今天交談所使用的軟件深層次的技術(shù)就是軟交換技術(shù)。
在1996、1997年，人類進入到了IP（Interent Protocol，互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議）通訊時代，也就是互聯(lián)網(wǎng)時代，這個網(wǎng)絡(luò)最大的特點之一無中心，它發(fā)明了一個新的概念叫路由器。所有路由器都是獨立工作的，每個路由器都是一個完備的自組成的系統(tǒng)，很多這樣的系統(tǒng)就組成了一個網(wǎng)絡(luò)，所以網(wǎng)絡(luò)某一部分受到破壞之後，剩下的部分還可以自動連通。我在1997年提出要用這樣的技術(shù)來做下一代交換機，這就是軟交換的來由。它已經(jīng)不是硬的接線，線是看不見的，是軟的，也沒有傳統(tǒng)的交換機了，變成計算機+路由器形成新的交換網(wǎng)絡(luò)。
陳曉萍：你說你是一個瘋狂的工程師，瘋狂地想改變世界。為什麼？你認為世界上哪些東西需要改變？
黃曉慶：我認為世界上所有東西都需要改變。很多我們想做的東西不是做不到，而是時間問題。工程師最重要的責(zé)任就是正確地預(yù)判技術(shù)和產(chǎn)品的演進方向，知道人類未來需要什麼，我預(yù)判過很多事情都成功了。
陳曉萍：你有一個判斷是在2025年，每個家庭都有一個保姆機器人。現(xiàn)在只剩兩三年時間，我覺得你這個預(yù)言可能要失敗。
黃曉慶：不會。如果是在2015年說2025年我們能做出家庭保姆機器人，我覺得還是挺激進的。很多人做了六七十年都沒有做出來，憑什麼我十年就能做出來？但是到2022年，我們經(jīng)過8年的努力，已經(jīng)把該做的事情都捋清了，現(xiàn)在我們的道路非常清晰，所以到2025年做出家庭保姆機器人已經(jīng)變得非常有可能。
我也不是說要在2025年做到讓保姆機器人進入每一個家庭，而是能夠去到每個家庭。最終能否實現(xiàn)還要取決於產(chǎn)品的成本和每一個家庭的不同情況。就像電動車，要做到每個家庭都有電動車也許還需要一段時間，但電動車在五年前就已經(jīng)實現(xiàn)了。
陳曉萍：我想到比爾·蓋茨當(dāng)年說，每一個家庭都會有一臺個人電腦，這個夢想早就實現(xiàn)了。你處於無線電通信和計算機兩個行業(yè)的交界處，歷史的責(zé)任就落到了你的肩膀上。
黃曉慶：我非常喜歡科幻，也非常喜歡機器人，但之前我從來沒有想過機器人會是我去做的。一直到2011年，我在《科學(xué)》雜誌上發(fā)現(xiàn)了一位斯坦福大學(xué)寫的論文，說在一顆芯片上置入了25萬個神經(jīng)元。我特別興奮地跑去美國找他，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個芯片無法實現(xiàn)人類智能，因為人腦有1000億個神經(jīng)元，如果用這個芯片做，至少要2000噸重的芯片，耗電大概26兆瓦。生物細胞的耗電和集成電路相差1億倍，我才知道原來做機器人最大的困難不是做手和腳，而是做大腦。
我又去研究生物學(xué)論文，發(fā)現(xiàn)人類神經(jīng)信號的傳輸速度是光纖的十億分之一，我突然想到可以把機器人的大腦放在雲(yún)端，用通信網(wǎng)絡(luò)把機器人的身體和大腦連在一起。達闥科技的故事就是這麼來的。
陳曉萍：你講到達闥跟其他科創(chuàng)公司不一樣，很多公司是先有了技術(shù)發(fā)明然後找應(yīng)用場景，而你們是從應(yīng)用場景出發(fā)做技術(shù)。你是如何構(gòu)想機器人和機器人大腦的應(yīng)用場景的？
黃曉慶：我在2015年決定要干這樣一件不可能的事時，實際上並沒有把所有問題都想明白，但我有信心能夠想明白。我這種自信的狀態(tài)會感染別人，所以我很容易能說服別人跟我一起干。我第一個說服的人就是支持我第一、二次創(chuàng)業(yè)的孫正義。我給他講了我剛才給你講的故事，他就問了一個問題：假設(shè)你說的是對的，是不是以後所有機器人都是雲(yún)端智能機器人？我說是的，他就和我一起幹了。
然後我就去美國找我兒子，當(dāng)時他在南加大（南加利福尼亞大學(xué)）讀遊戲?qū)I(yè)。我跟他和他的同學(xué)們說我準備做一個機器人的遊戲，把物理世界變成數(shù)字孿生，把機器人變成遊戲里的模型，用打遊戲的方式來控制這些機器人。這幫小孩爭論了一晚上后告訴我，這是可行的。那之後我們就提出用機器人的元宇宙來建設(shè)和開發(fā)機器人的雲(yún)端大腦。
02
找到適配科創(chuàng)企業(yè)的管理工具
陳曉萍：下面我想轉(zhuǎn)換一下話題，講講企業(yè)管理。你提到過達闥的企業(yè)文化可以用16個字來描述：精於創(chuàng)新、客戶至上、主動擔(dān)當(dāng)、結(jié)果導(dǎo)向。你如何把這十六字的核心文化落地？
黃曉慶：文化的傳播和推廣，是一個組織永遠講不完的故事。我就想兩件事情，第一是要讓大家有榜樣。我們的文化有四句話，每一句話都有一個榜樣：精於創(chuàng)新的榜樣是谷歌，客戶至上是華為，主動擔(dān)當(dāng)是阿里巴巴，結(jié)果導(dǎo)向的榜樣是中國移動。
第二是我們要有方法和工具。首先要讀書，我給大家定了兩本必讀書，分別是《從優(yōu)秀到卓越》和《贏》。我後來決定採用飛書作為工具，在公司全力推廣。飛書用的就是OKR。
陳曉萍：講一講OKR，它跟KPI最重要的區(qū)別在哪裡？
黃曉慶：KPI文化沒有什麼不好，但它有一個很嚴重的問題，不鼓勵創(chuàng)新。OKR可以通過關(guān)鍵結(jié)果（KR）的設(shè)計來激勵創(chuàng)新。比如在KPI狀態(tài)下，你設(shè)計一個系統(tǒng)性能的時候很難設(shè)置一個變量，但OKR可以把算法達成的某一個數(shù)字作為KR，同時還可以設(shè)置更有挑戰(zhàn)性的KR2、KR3。KR的設(shè)置可以讓你不要為了達到這個目標而努力，而是設(shè)置一個可能達不到的目標去努力。
陳曉萍：假如真的達不到目標，會不會產(chǎn)生別的後果呢？
黃曉慶：可能沒有KPI那麼嚴重。OKR系統(tǒng)可以衡量目前的進展情況，把部分達到目標作為階段性成果，但KPI只有達到或者是沒達到兩個結(jié)果。
陳曉萍：你們是從一開始就使用OKR嗎？
黃曉慶：是的，不過到現(xiàn)在我們還是覺得它不容易，但堅持下來就會越干越好。
陳曉萍：能不能講一講具體遇到的挑戰(zhàn)？
黃曉慶：實際上有大概兩年的時間我們放棄了OKR，後來又重新開始。我們放棄有兩個原因，一是我們的HR團隊發(fā)生變化，主要的負責(zé)人不在了，新來的人往往會想推出一些不一樣的遊戲規(guī)則；二是我們第一次嘗試的時候，工具還不完善，當(dāng)時主要是用Excel這種傳統(tǒng)工具。所以第二次我們就下定決心要用專業(yè)的工具，在OKR設(shè)置的時候把十六個字文化的所有細節(jié)融入到裏面。
03
做一個喜歡創(chuàng)業(yè)的工程師
陳曉萍：你說科技的發(fā)展需要時間，這個時間基本上是十年一個周期。這麼長的時間里，公司一定會經(jīng)歷很多起落，作為公司的領(lǐng)袖，你如何保證組織有持續(xù)的信心和活力？
黃曉慶：一個企業(yè)要能夠長期運營下去，保持活力，首先管理團隊，特別是CEO必須保持精神。喬布斯曾經(jīng)講過一句話，一個公司就是CEO的特徵的投射。另一個我悟出來的道理，就是變比不變好，千萬不要擔(dān)心缺了誰遊戲就進行不下去。對於人類社會和組織來說，不管變地方，還是變?nèi)耍欢ㄊ歉谩?/span>
陳曉萍：你怎麼樣讓你的精神狀態(tài)感染整個高管團隊？在高管團隊的組合上，你有怎樣的思考？
黃曉慶：感染高管團隊最好的辦法就是自己衝鋒在前，不管是搞銷售、技術(shù)、挖人、融資，甚至找政府，所有事情都不要退縮。沒有被感染的高管肯定是文化訴求不一致的，這種情況下他就會離開。
至於高管團隊的組成，不能只靠技術(shù)人員。如果把一個公司比喻成一架飛機，飛機需要兩翼，一個翼是創(chuàng)新、技術(shù)，另外一個翼就是銷售。只有創(chuàng)新這一翼的公司是不會成功的，你還要有銷售這一翼。一個公司最好、最幸運情況是搞技術(shù)的人也會搞銷售。
陳曉萍：現(xiàn)在有很多年輕人想投身科創(chuàng)企業(yè)，你有什麼想法和忠告可以跟他們分享？
黃曉慶：我希望所有年輕人都可以考慮成為一個工程師。人類的未來可能會遇到很多危機，所以我們需要更多工程師，找到能夠改變世界的方法論，做出很多偉大的產(chǎn)品，讓人類有更幸福的生活。
第二是做一個喜歡創(chuàng)業(yè)的工程師，就是因為有工程師去學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)的才會有喬布斯、比爾·蓋茨、拉里·佩奇這樣的人。
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